1. 서 론
4차 산업혁명의 도래와 COVID-19 팬데믹은 전 세계 산업 구조를 첨단기술 중심으로 재편시키며, 기업들에게 급격히 변화하는 환경에 대응하기 위한 전략적 전환을 요구하였으며, 이러한 환경 변화 속에서 디지털 전환(Digital Transformation)은 경쟁우위 확보와 지속가능한 성장을 위한 핵심 전략으로 부상하였다(Verhoef et al., 2021). 기업들은 디지털 전환을 통해 운영 효율성을 높이거나 새로운 시장을 창출하고 있으며, 그 활용 수준과 방식은 산업 특성, 기업 규모, 경영전략 등에 따라 상이하게 나타나고 있다(Vial, 2019). 특히, COVID-19 이후 비대면 경제활동이 확대되면서 디지털 전환은 경제 회복과 혁신을 견인하는 핵심 요인으로 주목받고 있으며, 디지털 기술을 얼마나 전략적으로 활용하느냐가 기업성과를 좌우하는 중요한 요인이 되었다(Aminah & Saksono, 2021).
세계 각국은 이러한 흐름 속에서 디지털 전환 촉진을 위한 국가 전략을 수립하였다. 미국은 ｢미국 혁신 및 경쟁법(USICA, 2021)｣을 통해 AI, 로봇, 첨단소프트웨어 분야 투자를 강화하였고, 중국은 ｢제14차 5개년 계획｣을 통해 클라우드 컴퓨팅과 빅데이터, 인공지능을 국가 핵심기술로 지정하였다. 독일은 ‘인더스트리 5.0(Industry 5.0)’을 통해 인간과 기술의 조화를 강조하고 있으며, 한국은 ‘디지털 뉴딜(Digital New Deal)’ 정책을 통해 5G와 AI 기반의 스마트공장 보급, 자율주행차 산업 육성, 데이터 경제 활성화를 추진하고 있다(KIAT, 2022). 이러한 정책들은 디지털 전환이 국가 차원의 성장동력으로 인식되고 있으며, 첨단 기술 인프라의 구축이 산업 혁신의 중심에 있음을 시사한다.
한편, 2008년 글로벌 금융위기 이후 제조업 중심 국가들의 회복 사례가 주목받으면서 제조업의 전략적 중요성이 재조명되었다. 이에 따라 각국 정부는 제조업 혁신의 핵심 수단으로 디지털 전환을 적극 지원하고 있으며, 그 구체적 구현 형태로 스마트 공장(Smart Factory)이 주목받고 있다. 스마트 공장은 AI, 빅데이터, IoT 등 첨단기술을 생산공정에 통합하여 생산성 향상, 품질 개선, 비용 절감을 동시에 달성할 수 있는 지능형 생산시스템으로, 제조업에서 디지털 전환이 실질적으로 구현된 형태로 평가된다(Hofmann & Rüsch, 2017). 선행연구들은 스마트 공장을 디지털 전환의 전략적 결과물로 간주하며(Lederer et al., 2018), 국내에서도 제조기업의 디지털 전환이 주로 스마트 공장 도입을 중심으로 이루어지고 있음을 보고하고 있다(Na et al., 2024). 정부는 2014년부터 스마트공장 보급·확산 사업을 추진해왔으며, 2022년까지 3만 개 이상의 스마트공장을 구축하였으며, 중소벤처기업부(2023)에 따르면 스마트공장을 도입한 중소기업은 생산성 29.4% 증가, 품질 42.8% 향상, 원가 15.9% 절감, 매출 6.4% 증가 등 실질적성과 개선을 경험하였다.
이처럼 디지털 전환의 중요성이 사회 전반에 확산됨에 따라 관련 연구 역시 활발히 이루어지고 있다. 선행연구들은 주로 디지털 전환의 개념적 정의와 현상적 특성(Son & Baek, 2022; Verhoef et al., 2021; Vial, 2019), 사례 중심의 질적 접근(Park et al., 2021) 그리고 기업성과와의 관계(Zhai et al., 2022)에 초점을 두어 왔다. 그러나 이러한 연구들은 대체로 디지털 전환의 직접효과에 맞추고 있어, 기업의 내·외부 요인이 성과 창출 과정에서 어떻게 상호작용하는지에 대한 구조적 이해는 상대적으로 제한적이었다(Ren & Lin, 2024). 특히 디지털 전환의 성과가 단일 도입만으로 설명되기 어렵고, 기업이 속한 산업 환경과 전략적 선택에 따라 그 효과가 크게 달라질 수 있음에도 기존 연구는 이러한 조절적 요인을 충분히 고려하지 못했다. 산업 특성은 디지털 기술의 적용 가능성과 기업성과를 결정짓는 중요한 외부 요인으로, 다수 선행연구에서 기업성과에 유의한 영향을 미치는 변수로 확인되어 왔다(McGahan & Porter, 1980). 또한 경쟁전략 역시 기업이 디지털 기술을 어떤 방식으로 활용할지를 규정하는 핵심 전략 변수로서, 전략에 따라 디지털 전환의 성과 효과가 달라지는 것으로 보고되고 있다(Ren & Lin, 2024). 따라서 디지털 전환이 성과로 연결되는 과정에서 산업 특성과 경쟁전략이 어떠한 조절적 역할을 수행하는지 규명하는 구조적 분석이 필요하다.
또한 기존 연구의 상당수는 대기업을 중심으로 수행되었으며, 중소기업은 자원·역량의 제약으로 디지털 전환의 도입 및 성과 창출 과정에서 구조적 한계를 겪고 있음에도 불구하고 이에 대한 실증 분석은 매우 부족한 상황이다(Li et al., 2018). 이러한 한계를 고려하면, 중소기업의 디지털 전환이 성과로 연결되는 과정에서 내부역량, 산업 특성, 경쟁전략 등 다양한 내·외부 요인이 어떠한 조절적 역할을 수행하는지에 대한 실증적 검증이 필요함을 확인할 수 있다.
이와 같이 본 연구는 기존 연구가 대기업 중심의 단일효과 분석에 머물렀던 한계를 보완하고, 중소 제조기업을 대상으로 디지털 전환의 성과 결정 요인을 다층적으로 분석하는 차별적 접근을 제시한다. 또한 국가승인 대규모 마이크로데이터를 활용함으로써 분석의 타당성과 정책적 적용 가능성을 제고한다.
따라서 본 연구는 제조 중소벤처기업을 대상으로, 디지털 전환과 내부역량의 성과 영향 및 산업 특성과 경쟁전략의 조절효과를 실증적으로 검증하는 것을 목적으로 한다. 이를 통해 디지털 전환의 성과가 기업의 내·외부 요인 간 정합성에 의해 결정되는 전략적 과정임을 밝히고, 제조 중소벤처기업의 성과 극대화를 위한 전략적 시사점을 제시하고자 한다.
2. 이론적 배경 및 선행연구
2.1 디지털 전환의 정의 및 발전과정
디지털 전환(Digital Transformation)은 다양한 학문적 관점에서 논의되고 있으나, 그 개념과 범위에 대한 명확한 합의는 아직 이루어지지 않았다(Verhoef et al., 2021; Vial, 2019). 일반적으로 디지털 전환은 디지털 기술을 활용하여 기존 제품, 서비스, 비즈니스 모델을 혁신하고, 조직의 가치 창출 방식을 근본적으로 변화시키는 과정으로 정의된다(Singh et al., 2020). 이는 기술적 변화뿐 아니라 전략, 인적자원, 조직문화, 사회적 구조 등 전반적 경영 시스템의 혁신을 포함하는 다차원적 현상이다(Verhoef et al., 2021). 선행연구들은 디지털 전환을 기술의 단순한 도입이 아닌 전략적이고 조직적인 변혁의 과정으로 공통적으로 인식하고 있다.
한편, 디지털 전환은 돌발적인 현상이 아니라 기술 발전과 개념 확장을 통해 전산화(Digitization), 디지털화(Digitalization), 디지털 전환(Digital Transformation)으로 단계적으로 발전해 왔다(Verhoef et al., 2021). 전산화는 아날로그 정보를 디지털 형태로 변환하는 기술적 과정이며, 디지털화는 디지털 기술을 활용해 기업의 운영 방식을 개선하는 단계이다. 이에 비해 디지털 전환은 디지털 기술을 조직 전반의 전략·문화·비즈니스 생태계에 통합하여 근본적인 구조적 변화를 추구하는 확장된 개념으로 이해된다(Vial, 2019).
결국 디지털 전환의 본질은 기술 그 자체보다는 조직과 비즈니스의 혁신적 변화에 초점을 두는 데 있다. 즉, 기업은 디지털 기술을 수단으로 가치 창출 구조를 재편하며, 지속 가능한 경쟁우위를 확보해야 한다. 따라서 디지털 전환은 단순한 기술 혁신을 넘어 기업의 전략적 방향성과 경영 체계 전반을 재구성하는 과정으로, 현대 기업 경쟁력의 핵심 요인으로 자리매김하고 있다.
2.2 국내 제조업의 디지털 전환
2.2.1 디지털 전환의 필요성
제조업은 국가 경제의 생산성과 고용을 뒷받침하는 핵심 산업으로, 전통적으로 자본·노동 집약적 구조를 기반으로 성장해 왔다. 그러나 최근 제조업은 글로벌 공급망 재편, 노동력 구조 변화, 소비자 수요의 다변화, 기술 패러다임 전환 등 복합적 구조 변화에 직면하고 있으며, 이에 따라 디지털 전환의 전략적 필요성이 부각되고 있다(Sui et al., 2024). 첫째, 전 세계 제조업은 기술 집약적 경쟁 체제로 전환되면서, 디지털 기술을 활용한 자동화·데이터 기반 의사결정·고객 맞춤형 생산이 핵심 경쟁 요인으로 부상하였다(Wang et al., 2022). 둘째, 인구 고령화와 생산가능 인구의 감소는 노동 집약적 제조업에 구조적 제약을 초래하고 있으며, 이에 따라 로봇공학·인공지능(AI)·사물인터넷(IoT) 등 첨단 기술을 활용한 생산성 제고 전략이 필수화되고 있다(Maestas et al., 2023). 셋째, 소비자 수요의 변화로 인해 대량생산 중심의 생산 방식은 한계를 보이고 있으며, 기업은 다품종 소량생산과 지속가능성을 고려한 유연한 생산체계 구축이 요구되고 있다(Lee & Lee, 2020).
2.2.2 디지털 전환의 특징
디지털 전환은 산업 전반의 구조를 변화시키며, 생산성과 효율성을 제고하는 핵심 전략으로 자리 잡고 있다. 금융 부문에서는 블록체인과 분산원장 기술을 통해 거래의 투명성을 높이고(Dalenogare et al., 2018), 교육서비스업에서는 COVID-19를 계기로 비대면 교육의 급속한 확산과 함께 디지털 기반 학습도구와 온라인 플랫폼이 필수 인프라로 자리 잡고 있다(Chin et al., 2022). 이와 같이 산업 전반에서 디지털 전환이 가속화되는 가운데, 제조업의 디지털 전환은 다른 산업과 달리 물리적 생산과 디지털 기술의 융합을 핵심으로 한다. 이는 하드웨어 기반의 공장 자동화, 로봇 기술, 3D 프린팅뿐 아니라, 빅데이터 분석, 인공지능, 디지털 트윈과 같은 소프트웨어 혁신을 포함한다(Lee et al., 2023). 이러한 기술의 접목은 실시간 데이터 분석을 통한 의사결정의 정확성 제고, 공정 최적화, 품질 향상, 운영 효율성 극대화로 이어지고 있다.
또한, 대량생산 중심의 기존 체제에서 벗어나 고객 맞춤형·소량 다품종 생산으로의 전환이 이루어지고 있다. 스마트 공장은 이러한 변화의 중심에 있으며, 데이터 기반 의사결정과 유연한 생산체계를 통해 생산성과 품질을 향상시키는 핵심 역할을 수행한다(Büchi et al., 2020). 더불어 디지털 트윈과 자율화 기술의 발전은 제조 공정을 예측 기반으로 전환시켜, 스마트 공장을 제조업 디지털 전환의 핵심 플랫폼으로 자리매김하게 하고 있다(Park & Kim, 2023).
결국, 제조 중소벤처기업의 디지털 전환은 기술적 변화에 그치지 않고, 운영 방식과 가치 창출 구조 전반을 혁신하는 과정이다. 스마트 공장을 중심으로 한 이러한 전환은 생산성, 품질, 비용 측면의 실질적 개선을 가져오며, 중소제조기업의 지속가능한 성장과 글로벌 경쟁력 확보를 위한 필수 전략으로 기능하고 있다.
2.2.3 디지털 전환의 저해요인
글로벌 비즈니스 환경이 점차 역동적이고 불확실해짐에 따라, 기업들은 변화에 신속히 대응하고 유연하게 조정할 수 있는 역량을 요구받고 있다. 이에 대응하는 핵심 전략으로 디지털 전환이 강조되고 있으나, 실제 성공률은 낮은 수준에 머무르고 있다. McKinsey(2018)에 따르면 디지털 전환 프로그램의 성공률은 전체의 30% 미만으로, 특히 중소기업은 구조적 변화의 복잡성과 범위를 감당하기 어렵다는 한계에 직면하고 있다(Li et al., 2018). 디지털 전환을 저해하는 요인은 크게 재무적 제약과 조직적 한계로 구분할 수 있다.
첫째, 자금 부족이 가장 큰 장애 요인이다. 중소기업은 자본·인력·정보 등 혁신 자원이 부족해 초기 구축비용 부담이 크며, 구축 이후에도 보안 관리, 시스템 업그레이드, 데이터 처리 비용 등 운영비용이 지속적으로 발생해 부담으로 작용한다(Jung et al., 2019). 둘째, 조직적 요인 또한 주요 제약으로 작용한다. 기존 업무 방식에 익숙한 구성원의 저항, 디지털 역량 부족, 전담 조직 및 전문 인력의 부재 등이 대표적이다(Agustian et al., 2023). 또한 Gupta(2018)는 리더십 부족, 비전의 불명확성, 경직된 조직 구조, 피드백 시스템 부재를 실패 요인으로 지적하였다. 결과적으로, 디지털 전환의 성공을 위해서는 기술 인프라 구축뿐 아니라 조직 문화의 변화 수용성과 인적 역량 강화가 병행되어야 하며, 이를 통해 기업은 지속 가능한 디지털 혁신 기반을 마련할 수 있다.
2.2.4 디지털 전환의 성과
디지털 전환은 산업 전반에서 지속적인 성장 추세를 보이며, 기업 경쟁력과 생산성 향상의 핵심 전략으로 자리잡고 있다. [Figure 1]은 구글 트렌드 2014년 이후 디지털 전환에 대한 전 세계 관심도가 급격히 증가하여 2016년을 기점으로 본격적인 상승세를 보였으며, 현재까지 높은 수준을 유지하고 있음을 보여준다. 또한, IDC(2024)는 전 세계 디지털 전환 투자 규모가 2027년 4조 달러에 도달할 것으로 전망하며, 연평균 16.2%의 성장률을 예측하였다. 하버드경영대학원(HBS) 연구 역시 디지털 전환을 추진한 기업의 3개년 매출 증가율이 비전환 기업 대비 약 55% 높다고 보고하였다(Son et al., 2022). 이는 Covid-19 이후 디지털 전환이 기업 생존과 성장의 필수 전략으로 자리 잡았음을 보여준다.
3. 연구가설
3.1 디지털 전환과 기업성과
디지털 전환은 인공지능(AI), 빅데이터, 사물인터넷(IoT), 클라우드 컴퓨팅 등 다양한 디지털 기술을 활용하여 기업의 가치 창출 방식과 운영 프로세스를 근본적으로 변화시키는 과정이다. 이는 단순히 업무의 전산화(Digitization)나 부분적 디지털화(Digitalization)를 넘어, 조직 전반의 전략적 구조를 혁신하고 기업성과를 제고하는 핵심 요인으로 인식되고 있다(Verhoef et al., 2021; Vial, 2019).
선행연구에서는 디지털 전환이 기업성과에 긍정적인 영향을 미친다는 실증적 근거가 다수 제시되고 있다. Vial(2019)은 디지털 기술이 생산비용 절감과 재무 성과 향상에 직접적인 효과를 가진다고 보고하였고, Zhang et al.(2022) 역시 제조기업의 디지털화 수준이 생산 효율성과 품질 향상에 정(+)의 영향을 미친다고 실증하였다. 제조업의 맥락에서 디지털 전환은 특히 운영 효율성 측면에서 중요한 역할을 수행한다. 제조기업은 복잡한 공정을 관리하고 다양한 제품을 생산해야 하므로, 높은 수준의 유연성과 자원 통합이 요구된다. ERP, CRM, MES 등 디지털 기술의 도입은 자원의 효율적 배분을 가능하게 하고, 실시간 데이터 분석을 통해 공정 최적화를 달성하며, 결과적으로 생산비용 절감과 품질 향상, 납기 단축 등의 운영 효율성 개선 효과를 가져온다(Frey & Osborne, 2017).
더 나아가, 디지털 전환은 데이터 중심의 경쟁우위 구축에도 중요한 역할을 한다. 기업이 디지털 전환을 통해 수집·축적한 데이터는 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없는 핵심 자원으로, 이는 자원기반이론(Resource Based View)에서 제시하는 VRIN(Value, Rarity, Inimitability, Non-substitutability) 특성을 충족한다(Barney, 1991). 즉, 디지털 데이터 자산은 기업의 전략적 의사결정 정확성을 높이고, 제품 개발 및 품질 관리에서 차별화된 경쟁력을 확보하게 한다. 실제로 제조업에서는 생산 과정에서 축적된 빅데이터를 활용해 디지털 트윈(Digital Twin)을 구현하고, 이를 통해 생산 공정을 시뮬레이션함으로써 불량률을 낮추고 제품 완성도를 높이고 있다(Jang & Hong, 2022).
결과적으로, 디지털 전환은 단순한 기술적 변화가 아니라 제조업과 경영 전반의 구조적 혁신을 촉진하는 전략적 전환 과정이다. 이를 통해 기업은 시장 환경 변화에 신속히 대응하고, 생산성과 수익성을 동시에 향상시키며, 장기적으로 지속 가능한 경쟁우위를 확보할 수 있다. 자원기반이론(RBV)의 관점에서 볼 때, 디지털 기술은 기업이 환경 변화에 적응하고 내부 자원을 효율적으로 재구성하는 데 활용되는 핵심 전략자원으로 작용하며, 이러한 자원 활용이 기업성과로 이어진다. 이러한 이론적 논의와 선행연구 결과에 기반하여, 본 연구는 다음과 같은 가설을 설정한다.
가설 1: 디지털 전환은 기업성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.
3.2 내부 역량과 기업성과
자원기반이론은 기업이 보유한 자원(resource)과 역량(capability)이 지속 가능한 경쟁우위(sustainable competitive advantage)를 창출하며, 이는 궁극적으로 기업성과로 이어진다고 설명한다(Barney, 1991). 특히 기업의 자원이 VRIN의 네 가지 조건을 충족할 때, 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있다고 본다. 이러한 관점에서 핵심역량을 보유한 기업은 경쟁사보다 높은 성과를 창출할 수 있는 기반을 갖춘 것으로 간주된다(Porter, 1985). 기업의 역량(capability)은 조직이 내부 자원을 효과적이고 효율적으로 활용하여 새로운 가치를 창출하는 실행 능력을 의미한다(Eisenhardt & Martin, 2000). 이러한 내부역량은 타 기업이 쉽게 모방하거나 대체하기 어려운 성격을 가지며, 장기적 경쟁우위를 형성하는 핵심 요인으로 작용한다(Day, 1994).
선행연구들은 기업의 내부역량이 성과 향상에 유의한 영향을 미친다는 점을 실증적으로 제시해왔다. 특히 Zahra & George(2002)는 중소기업의 핵심역량이 경영성과에 긍정적인 영향을 미친다고 보고하였다. Hitt & Ireland(1984)는 부문별 관리 역량이 기업성과에 미치는 영향을 분석하며, 기업의 규모·전략·환경에 따라 역량의 효과가 달라질 수 있음을 강조하였다. 국내 벤처기업을 대상으로 하는 연구에서도 내부역량의 중요성이 실증적으로 확인되고 있다. Park & Kim(2023)은 벤처기업의 경영성과를 결정하는 핵심 요인이 정부지원이나 환경 요인이 아닌 내부역량임을 밝혔다. 이는 자원이 제한된 중소·벤처기업이 지속 가능한 경쟁우위를 확보하기 위해서는 고유하고 희소한 역량을 축적해야 한다는 Amit & Schoemaker(1993)의 주장과 일치한다. 벤처기업은 대기업에 비해 자본과 인적 자원이 부족하므로, 기술개발 능력·지식재산·조직 학습 등의 내부역량이 기업 성과에 큰 영향을 미치는 것으로 보고되고 있다(Kim et al., 2018).
결과적으로, 기업은 급변하는 기술·시장 환경 속에서 혁신의 주체로서 내부역량을 강화해야 한다. 제조 중소벤처기업의 경우, 제한된 자원을 효율적으로 활용하고, 연구개발·생산·마케팅 등과 같은 기업의 내부 역량을 지속적으로 강화하는 것이 생존과 성장의 핵심 전략적 과제로 볼 수 있다. 이에 따라 본 연구는 자원기반이론의 관점을 토대로 다음과 같은 가설을 설정한다.
가설 2: 내부역량은 기업성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.
3.3 산업특성의 조절효과
전략경영 분야에서는 기업이 속한 산업의 구조적 특성과 환경적 맥락이 기업의 전략적 의사결정과 성과에 중대한 영향을 미치는 요인으로 강조된다(Porter, 1980). 산업은 단순한 외부 조건이 아니라 기업의 자원 활용, 경쟁 양상, 기술 도입 등의 결정에 기회와 제약을 동시에 제공하는 환경적 변수로 작용한다(Aldrich, 2008). 따라서 산업 특성은 기업의 전략 수립과 실행 과정에서 반드시 고려되어야 하는 핵심 요인으로 평가되며, 기업성과와의 관계를 조절하는 중요한 맥락적 변수로 연구되어 왔다(Chuang et al., 2013).
산업은 일반적으로 전통산업(traditional industry)과 첨단산업(high-tech industry)으로 구분된다. 전통산업은 섬유, 제화, 석유화학, 종이제품 등과 같이 노동집약적 생산 활동을 중심으로 형성된 산업으로, 산업의 성숙기나 쇠퇴기에 위치해 있어 기술 혁신의 압력이 상대적으로 낮다(Ma et al., 2019). 반면 첨단산업은 기술 혁신과 지식 집약성을 기반으로 고부가가치를 창출하며, 빠른 기술 변화와 높은 혁신성을 특징으로 한다(Chang & Park, 2023).
이러한 산업별 차이는 디지털 전환의 추진 수준과 성과에서도 뚜렷하게 나타난다. 디지털 전환은 산업의 구조적·기술적 특성에 따라 성과의 크기와 방향이 달라질 수 있는 과정으로, 첨단산업에서는 기술 수용 속도와 혁신 역량이 높아 디지털 전환의 효과가 더욱 극대화된다(Demlehner & Laumer, 2020). 반면 전통산업은 복잡한 공급망 구조, 낮은 디지털 역량, 경직된 조직문화 등의 제약으로 인해 전환 속도가 더디다(Kotarba, 2017). 그럼에도 불구하고, 전통산업에서도 디지털 전환이 완료된 기업은 공정 효율성이 30~50% 개선되고, 운영 효율성이 8~10배 증가하는 등 유의한 성과가 보고되고 있다(Teng et al., 2022). 이는 전통산업에서도 디지털 전략 도입이 경쟁력 강화의 핵심 요인으로 작용하고 있음을 시사한다.
최근 연구들은 산업 유형이 디지털 전환의 효과를 조절함을 실증적으로 제시하고 있다. Wu et al.(2024)은 제조업체를 대상으로 한 연구에서 제품 혁신 수준이 높고 기술 역량이 강한 첨단산업일수록 디지털 전환 성과가 더 크다고 밝혔다. 또한 Wang et al.(2025)은 첨단 제조기업에서는 디지털 전환이 생산 효율성 향상에 기여하지만, 비첨단 산업에서는 인적 자원과 기술 부족으로 동일한 효과를 보이지 않는다고 보고하였다. 반면 Linderoth et al.(2018) 은 AEC(건축·엔지니어링·건설) 등 전통산업에서는 반복적 업무와 낮은 디지털 학습역량이 디지털 전환의 속도를 제약한다고 설명하였다.
결국, 산업 특성은 기업의 전략적 선택과 자원 활용 방식, 그리고 디지털 전환이 기업성과에 미치는 관계를 변화시키는 핵심 조절 요인으로 이해할 수 있다. 특히 첨단산업은 전통산업에 비해 디지털 기술의 빠른 수용과 활용을 통해 성과를 극대화할 가능성이 높다. 이에 본 연구는 다음과 같은 가설을 제시한다.
가설 3-1: 전통산업과 비교하여 첨단산업에서는 디지털 전환과 기업성과 간의 긍정적 관계가 강화될 것이다.
기업의 내부역량(capabilities)은 보유 자원을 효과적으로 통합·활용하여 가치를 창출하는 실행 능력으로, 이는 재무성과를 결정짓는 핵심 요인으로 간주된다(Eisenhardt & Martin, 2000). 내부역량은 경쟁우위 확보와 성과 제고의 중심 요소로서 다양한 산업 환경에서 그 중요성이 강조되어 왔으나, 동일한 역량이라도 산업의 구조적 특성과 기술적 요구 수준에 따라 성과로의 전환 정도가 달라질 수 있음이 지적되고 있다. 특히 첨단산업은 기술집약도와 혁신의 존도가 높아, 기업의 역량 활용이 성과에 미치는 영향력이 상대적으로 크다(Chang & Park, 2023).
선행연구에 따르면 산업 특성은 내부역량의 성과효과를 조절하는 주요 요인으로 작용한다. Shin & Jo(2011)은 전략산업의 기업이 비전략산업보다 R&D 역량과 성과가 모두 우수하다고 밝혔다. 첨단산업을 중심으로 한 연구에서는 내부역량의 성과효과가 더욱 뚜렷하게 나타났다. Chung et al.(2013)은 첨단산업의 R&D 역량이 혁신성과에 유의한 영향을 미치며, 비첨단산업은 정부지원 의존을 통해 이를 보완한다고 분석하였다. Kim & Park(2019)은 첨단산업에 속한 기업이 특허 및 지식재산 등 무형자산 중심의 내부역량을 통해 지속가능한 경쟁력을 확보한다고 밝혔다. 또한, Haartman(2012)은 동일한 제조역량이라도 산업의 기술 수준에 따라 그 전략적 가치가 달라진다고 하였다.
이처럼 산업별 기술 환경과 경쟁구조의 차이는 내부역량이 기업성과로 이어지는 경로를 변화시키는 조절 요인으로 작용한다. 첨단산업의 기업은 외부자원 제약을 보완하기 위해 내부역량을 전략적으로 활용하며, 이는 전통산업보다 강력한 성과효과를 창출할 가능성이 높다. 이에 본 연구는 다음과 같은 가설을 설정하였다.
가설 3-2: 전통산업과 비교하여 첨단산업에서는 내부역량과 기업성과 간의 긍정적 관계가 강화될 것이다.
3.4 경쟁전략의 조절효과
전략은 경쟁 기업보다 우수한 성과를 달성하기 위한 활동으로, 특히 사업 수준 전략은 기업의 장기적 수익성과 성과 차이를 설명하는 핵심 요인으로 간주된다(Porter, 1980). Porter(1980)는 경쟁전략을 원가우위(Cost Leadership)와 차별화(Differentiation)로 구분하며, 기업이 경쟁자 대비 우위를 확보하기 위한 전략적 선택의 중요성을 강조하였다. 선행연구에서도 두 전략 모두 기업성과와 유의한 긍정적 관계를 가지는 것으로 보고되었다(Acquaah & Yasai-Ardekani, 2008).
원가우위 전략은 규모의 경제, 공정 효율화, 비용 절감을 통해 경쟁사보다 낮은 가격으로 제품을 제공하는 전략으로, 비용 절감과 운영 효율성에 초점을 둔다(Porter, 1985). 반면 차별화 전략은 독창적인 제품, 프리미엄 서비스, 맞춤형 솔루션 등을 통해 시장 내 독자적 위치를 확보하는 전략으로, 고객 가치 창출과 브랜드 차별화를 중시한다(Varadarajan, 1999). 두 전략은 본질적으로 상충될 수 있어 동시에 추진 시 경쟁력 손실의 위험이 있다(Li & Li, 2008). 따라서 기업은 자원 구조, 산업 환경, 기술 수준에 적합한 전략을 선택해야 하며, 특히 자원이 제한된 중소기업일수록 선택적 전략 실행의 중요성이 더욱 강조된다(Garengo et al., 2005).
디지털 전환은 기업이 경쟁우위를 확보하기 위한 핵심 전략으로 부상하고 있으며, 효율성, 혁신, 비용 절감을 동시에 달성할 수 있는 전략적 수단으로 인식된다(Vial, 2019). 디지털 기술은 ERP, CRM, MES 등의 시스템을 통해 자원 통합과 비용 최적화를 지원하며(Frey & Osborne, 2017), 이를 원가우위 전략과 결합하면 공정 효율성, 물류 최적화, 재고 관리 개선 등으로 성과 향상이 가능하다. 반면 차별화 전략과 결합될 경우, 디지털 기술은 맞춤형 서비스 제공, 고객 경험 개선, 제품 혁신을 촉진하여 고부가가치 창출을 강화한다(Ren & Lin, 2024).
특히, 스마트 공장은 이러한 디지털 전환과 차별화 전략의 결합을 대표하는 사례로, 다품종 소량 생산과 맞춤형 제품 제공을 통해 고객 중심의 경쟁력을 실현한다(Zywicki & Zawadzki, 2018). 예를 들어, 아디다스는 3D 프린팅 기반 스마트 공장을 도입하여 소비자 주문에 맞춘 맞춤형 신발을 빠르게 생산함으로써 차별화 전략을 성공적으로 구현하였다(Ham, 2021).
또한 R&D 역량은 차별화 전략의 효과를 강화하는 핵심 요인으로 밝혀졌다. R&D 역량은 원가우위보다는 제품 혁신과 서비스 차별화를 통해 기업성과에 더 큰 영향을 미쳤으며, 경제위기 이후 디지털 기술의 확산은 기업들이 원가 중심 전략에서 벗어나 차별화 중심 전략으로 전환하도록 유도하는 촉매 역할을 수행하였다(Gehani, 2013).
이상의 논의를 종합하면, 디지털 전환은 원가 절감뿐만 아니라 고객 맞춤형 가치 창출과 혁신을 실현하는 전략적 동력으로 작용하며, 특히 차별화 전략과 결합될 때 그 효과가 극대화된다. 이에 본 연구는 다음과 같은 가설을 제시한다.
가설 4-1: 차별화 전략의 경우 원가우위 전략에 비해 디지털 전환과 기업성과 간의 긍정적 관계가 강화될 것이다.
기업의 내부역량(capabilities)과 경쟁전략(strategy) 간의 적합성은 기업성과를 결정하는 핵심 요인으로 강조되어 왔다(Amit & Schoemaker, 1993). 자원기반이론에 따르면, 기업이 보유한 자원과 역량은 경쟁우위를 창출하는 핵심 요건이며, 이러한 자원이 전략과 긴밀히 연결될 때 지속 가능한 성과로 이어질 수 있다(Barney, 1991). 즉, 내부역량은 전략의 수립과 실행 과정에서 상호작용하며, 두 요소 간의 전략적 정합성(strategic fit)이 높을수록 기업성과가 강화된다(Veliyath & Fitzgerald, 2000).
경쟁전략과 내부역량의 상호작용에 대한 실증연구들은 이러한 논리를 뒷받침한다. Acquaah & Agyapong(2015)은 가나 중소기업을 대상으로 한 연구에서 마케팅 역량이 차별화 전략과 성과 간 관계를 강화하는 조절효과를 보였음을 확인하였으며, Ortega(2010)는 스페인 ICT 산업에서 기술역량이 차별화 전략의 성과효과를 증폭시킨다고 밝혔다. 또한 Tan & Sousa(2015)는 경쟁전략이 마케팅 역량과 수출성과 간의 매개 역할을 수행함을 제시하였다.
국내 연구에서도 유사한 결과가 나타났다. Kim(2011)은 벤처기업을 대상으로 기술역량과 차별화 전략의 적합성이 높을수록 기업성과가 향상된다고 보고하였으며, Choo et al.(2009)은 내부역량과 경쟁전략 간의 정합성이 경영 성과에 유의미한 영향을 미친다고 분석하였다.
이러한 선행연구를 종합하면, 기업의 내부역량은 경쟁전략의 성과효과를 강화하는 방향으로 작용하며, 특히 차별화 전략은 내부역량과 결합할 때 기업성과에 긍정적 영향을 극대화할 가능성이 높다. 따라서 본 연구는 다음과 같은 가설을 제시한다.
가설 4-2: 차별화 전략의 경우 원가우위 전략에 비해 내부 역량과 기업성과 간의 긍정적 관계가 강화될 것이다.
4. 연구방법
4.1 자료의 수집
본 연구는 중소벤처기업부와 (사)벤처기업협회에서 수행한 ‘2023년 벤처기업정밀실태조사’의 마이크로 데이터(국가통계 승인번호 제142003호)를 활용하여 국내의 전반적인 벤처기업의 특성을 반영하고자 하였다. 해당 조사는 벤처확인기업의 기본 현황과 경영성과 등을 파악하여 정책 수립에 필요한 기초자료로 활용하고 정책 효과성을 제고하기 위해 1999년부터 매년 시행되고 있다.
연구에서 사용된 데이터의 해당조사 기준년도는 2023년이며, 해당 유효표본에 대해 2023년 8월부터 10월까지 약 3개월간 진행되었다. 표본으로 선정된 기업이 조사에 응답하지 않은 경우 해당 기업과 동일 업종, 동일 매출 규모를 가진 기업으로 대체하여 진행하고 조사내용 중 특정항목에 대해 응답하지 않은 경우 응답자를 재접촉하여 무응답을 보정하였다고 ‘2023년 벤처기 업정밀실태조사’ 보고서에서 밝히고 있어 응답 결과의 신뢰도가 일정 수준 확보되었다고 판단된다. 본 연구에서는 총 3,000개의 기업을 대상으로 실증분석 대상으로 분석을 시행하였다. 분석을 위한 통계 프로그램은 IBM SPSS Statistics 25.0을 활용하였다.
4.2 변수의 측정
본 연구에서는 기업성과를 종속변수로 설정하였으며, 각 기업의 기준년도 매출액과 영업이익을 활용하여 측정하였다. 두 변수는 로그 변환(log transformation)을 실시한 후 분석에 사용하였다(Park & Kim, 2023). 본 연구에서는 독립변수인 디지털 전환 수준은 스마트 공장 도입 여부를 기준으로 한 더미 변수로 측정하였다(Wang et al., 2023). 스마트 공장은 인공지능(AI), 빅데이터, 사물인터넷(IoT) 등 첨단 디지털 기술을 생산공정에 통합하는 제조업의 대표적 실행 형태로서, 디지털 전환의 구체적 구현을 반영하는 실질적 지표로 간주된다(Hofmann & Rüsch, 2017). 선행연구들은 스마트 공장을 디지털 전환의 전략적 결과물이자 핵심적 실현 형태로 규정하고 있으며(Lederer et al., 2018), Na et al.(2024) 또한 제조기업의 디지털 전환이 주로 스마트 공장 도입을 중심으로 이루어지고 있음을 실증적으로 제시하였다. 이에 따라 본 연구는 스마트 공장 도입 여부를 디지털 전환의 대용 변수(proxy variable)로 활용하여 분석을 수행하였다. 내부역량은 개발, 제조, 마케팅 역량에 대하여 벤처기업이 경쟁사 대비 자사의 역량 수준을 직접 파악하여 측정(5점 리커트 척도)한 값의 평균값을 활용하였다(Lee & Song, 2021).
조절변수는 다음과 같이 설정하였다. 산업특성은 기업의 주력 기술(제품 및 서비스)이 4차 산업혁명 관련 기술과 어느 정도 연계되어 있는지를 기준으로 구분하였다. 이를 위해 해당 연계성의 존재 여부를 묻는 설문 문항을 활용하였으며, 4차 산업혁명 기술과의 관련성이 있는 산업을 첨단산업과 전통산업으로 코딩하여 더미 변수로 설정하였다(Nawrocki & Jonek-Kowalska, 2022). 경쟁전략 유형은 두 전략에 대한 5점 리커트(Likert) 척도 응답값의 차이 (차별화 전략 점수 – 원가우위 전략 점수)를 산출하여 이를 경쟁전략 유형 변수로 활용하였다(Porter, 1985; Ren & Lin, 2024).
본 연구는 기업성과에 영향을 미칠 수 있는 외생 요인의 개입을 최소화하기 위해 선행연구를 바탕으로 직원 수, 업력, 정부지원, 권역, 부채비율, 자산총액을 통제변수로 설정하였다.
5. 분석결과
5.1 기술통계량 분석
표본 기업의 주요 특성을 요약하면 다음과 같다. 먼저 기업 연령별 분포를 보면, 설립 4~10년 기업이 43.6%로 가장 많았고, 11~20년 29.8%, 21년 이상 15.6%, 3년 이하 11.0% 순으로 나타났다. 디지털 전환 도입 여부는 도입 기업이 15.3%, 미도입 기업이 84.7%로, 전환을 시도한 기업의 비율이 낮았다. 산업 특성별 분포는 첨단산업 37.3%, 전통산업 62.7%로, 전통산업이 다수를 차지하였다. 직원 수 기준으로는 10~29인 규모가 39.3%로 가장 많았으며, 1~9인 기업이 30.6%로 뒤를 이어 전체의 약 70%가 30인 미만의 소규모 기업이었다. 매출액 기준으로는 10억 원 이하 24.3%, 50억 원 이하 32.3%로, 절반 이상(56.6%)이 50억 원 이하의 매출 규모를 보였다. 마지막으로 지역 분포는 수도권(서울·인천·경기)이 58.1%로 절반 이상을 차지하였으며, 지방권에서는 충청·강원(14.3%), 부산·경남·울산(9.6%), 대구·경북(8.0%), 전라·제주(10.0%) 순으로 분포하였다.
5.2 회귀분석
본 연구는 디지털 전환과 내부역량이 기업성과(매출액, 영업이익)에 미치는 영향과, 산업특성과 경쟁전략의 조절효과를 검증하기 위해 회귀분석을 실시하였다. 모든 상호작용항은 평균 중심화(mean-centering) 기법을 적용하였고, VIF 값이 3.0 이하로 나타나 다중공선성 문제는 존재하지 않았다.
분석 결과, 모델 1(매출액) 에서는 디지털 전환(β = 0.110, p < .1)과 내부역량(β = 0.082, p < .05)이 모두 매출액에 유의한 정(+)의 영향을 미쳤다. 반면, 모델 3(영업이익)에서는 디지털 전환의 효과가 유의하지 않았으나(β = -0.005), 내부역량은 여전히 영업이익에 정(+)의 영향을 보였다(β = 0.064, p < .01). 이는 가설 1과 가설 2(디지털 전환과 내부역량의 성과효과)를 지지하는 결과이다.
조절효과 분석(모델 2, 4)에서는 디지털 전환과 경쟁전략의 상호작용항이 매출액에 유의한 정(+)의 영향을 미쳐(β = 0.187, p < .1) 가설 4-1(차별화 전략의 조절효과)이 지지되었다. 즉, 차별화 전략을 채택한 기업에서 디지털 전환의 성과효과가 강화되는 것으로 나타났다. 반면, 산업특성과 관련된 상호작용항은 모두 유의하지 않아, 산업특성은 조절효과를 보이지 않았다.
6. 결론
본 연구는 스마트공장 도입을 기반으로 한 제조 중소벤처기업을 대상으로 디지털 전환과 내부역량이 기업성과에 미치는 영향을 분석하고, 산업 특성과 경쟁전략 유형의 조절효과를 검증하였다. 분석에는 ｢2023년 벤처기업 정밀실태조사｣ 자료가 활용되었다. 연구 결과, 첫째로 디지털 전환은 매출액에는 유의한 정(+)의 영향을 미쳤으나 영업이익에는 유의한 효과가 나타나지 않았다. 이는 디지털 전환이 생산성과 효율성 향상을 통해 매출 증대에 기여하지만, 도입 초기에는 인프라 구축비용과 조직 변경 비용이 증가하여 수익성 개선이 지연될 수 있음을 시사한다. 둘째로 내부역량은 매출액과 영업이익 모두에 긍정적 영향을 미쳤으며, 이는 내부역량이 지속 가능한 경쟁우위의 핵심 자원이라는 자원기반이론(RBV)의 주요 논지를 지지하는 결과이다. 셋째로 산업 특성의 조절효과는 유의하지 않았는데, 이는 제조업 전반에서 디지털 기술의 확산과 보편화가 이루어지면서 산업 간 기술격차가 완화되었음을 의미하며, 디지털 전환의 효과가 특정 산업에 국한되지 않음을 보여준다. 넷째로 경쟁전략 유형은 디지털 전환과 매출액 간 관계에서 조절효과를 보였고, 특히 차별화 전략을 채택한 기업에서 디지털 전환의 매출 증대 효과가 더 크게 나타났다. 이는 스마트공장이 맞춤형 생산·고부가가치 제품 제공을 가능하게 하여 차별화 전략과 결합될 때 성과 상승을 견인할 수 있음을 보여준다. 다섯째로 내부역량과 산업 특성 및 경쟁전략 간의 상호작용효과는 유의하지 않아 내부역량이 외부 환경과 무관하게 독립적으로 성과를 견인하는 자원임을 확인할 수 있었다. 종합적으로, 본 연구는 디지털 전환과 내부역량이 중소 제조기업의 재무성과에 직접적이고 긍정적 영향을 미친다는 점을 검증하고, 차별화 전략이 디지털 전환 성과를 강화하는 주요 요소임을 실증적으로 입증하였다. 이는 디지털 전환이 단순 기술 도입이 아닌 전략적· 조직적 혁신의 핵심 수단임을 보여준다.
이론적 시사점으로는, 첫째 디지털 전환이 제조 중소벤처기업의 성과에 유의미한 영향을 미친다는 점을 규명함으로써 기존 대기업 중심 연구에서 중소 제조기업 맥락으로 이론적 외연을 확장했다는 점을 들 수 있다. 둘째 내부역량의 지속적 성과 효과는 RBV의 핵심 주장인 내부자원의 중요성을 재확인시킨다. 셋째 디지털 전환과 경쟁전략의 상호작용 효과를 실증하여 전략적 정합성이 성과 창출의 핵심 요인임을 보여주었다.
실무적으로는 본 연구가 중소 제조기업의 디지털 전환 전략 수립에 다음과 같은 시사점을 제공한다. 첫째, 차별화 전략을 추구하는 기업에서 디지털 전환의 매출 성과 효과가 통계적으로 유의하게 강화되는 것으로 나타났다. 이는 중소 제조기업이 제한된 자원을 디지털 전환에 투입할 때 단순한 원가 절감이나 자동화 수준 제고에만 초점을 둘 것이 아니라, 제품·서비스 차별화, 고객 맞춤형 솔루션, 데이터 기반 부가가치 창출 등 차별화 지향 전략과 연계하여 기술을 활용할 필요가 있음을 시사한다. 스마트공장 도입 역시 공정 효율화에 그치지 않고 소량다품종 생산과 품질 차별화, 고객 요구 반영 속도 제고를 함께 고려할 때 성과 기여도가 극대화될 수 있다. 둘째, 내부역량은 매출액과 영업이익 모두에 유의한 효과를 보여주었다. 따라서 중소 제조기업은 디지털 기술 도입 자체보다 인적자원, 프로세스, 조직 학습 역량 등을 병행하여 강화하는 방향으로 디지털 전환 전략을 설계할 필요가 있다. 셋째, 디지털 전환이 매출액에는 효과적인 반면 영업이익에는 유의한 효과가 나타나지 않았다는 결과는, 스마트공장을 포함한 디지털 전환 투자가 단기적으로는 매출 확대에 기여하더라도 초기 인프라 구축비용과 조직 변화 비용으로 인해 수익성 개선은 지연될 수 있음을 보여준다. 이에 따라 중소 제조기업은 일정 기간 수익성 부담을 감수하더라도 중장기적 관점에서 매출 기반 확대와 경쟁우위 강화에 초점을 맞춘 투자 전략을 수립할 필요가 있다. 정책 입안자 역시 디지털 전환의 수익성 효과가 중장기적으로 실현된다는 점을 고려하여, 초기 인프라 구축비용을 완화하는 재정·세제 지원과 인력 양성·컨설팅·스마트공장 고도화를 연계한 단계적·지속적 지원체계를 마련할 필요가 있다.
연구의 한계로는, 첫째 자기보고식 2차 데이터를 활용함으로써 측정의 제한이 존재하며, 디지털 전환을 스마트공장 도입 여부라는 단일 더미변수로 측정하여 도입 범위, 자동화·지능화 수준, 데이터 활용도 등 디지털 전환의 다차원성과 심화 정도를 충분히 반영하지 못하였다. 향후 연구에서는 디지털 전환 성숙도 지표 등 보다 정교한 측정도구를 개발하고, 다양한 1차 데이터를 통한 다차원적 분석이 필요하다. 둘째 연구모형이 산업 특성과 경쟁전략에 국한되어 창업자 특성·리더십·조직문화 등 중요한 전략적 변수를 포함하지 못했다는 한계가 있다. 셋째 횡단면 자료로 인해 시계열적 변화나 누적효과를 반영하지 못했으므로 향후 연구에서는 패널 데이터 기반의 동태적 분석이 요구된다. 넷째 성과 지표를 재무성과에 한정하여 비재무적 성과를 고려하지 못했으므로 향후 연구에서는 혁신성과·고객성과 등 좀 더 다차원적 성과를 포함함으로써 기업성과 효과를 보다 전체적으로 평가할 필요가 있다.
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